Non, colette ne va pas rouvrir, et je n’ai lu aucune rumeur sur l’ouverture d’un hôtel colette.
Mais imaginons que Sarah Andelman annonce demain la création d’un hôtel à Paris. Nous n’en connaîtrions ni l’adresse, ni l’architecte, ni le prix des chambres et, pourtant, beaucoup d’entre nous auraient déjà envie d’y aller. Parce que Colette possédait quelque chose qu’aucun business plan hôtelier ne peut fabriquer facilement : une culture, une communauté et un imaginaire suffisamment forts pour faire naître le désir avant même le lieu. De Soho House à Experimental, cette logique transforme déjà l’hôtellerie contemporaine. Et si c’était précisément là que se jouait une partie de son avenir ?
Il y a plus de vingt-cinq ans, pendant mon BTS hôtelier, j’ai dû créer avec d’autres étudiants un restaurant éphémère. L’exercice était très concret : imaginer une carte, calculer les coûts, tenir les marges imposées, réaliser toute la mise en place dans la matinée et servir une soixantaine de clients le midi. Je n’étais franchement pas le meilleur de ma promotion en cuisine, mais comprendre comment tout cela pouvait tenir ensemble m’intéressait déjà beaucoup plus. J’avais choisi de travailler autour de la cuisine américaine. J’aurais pu aller au plus évident : quelques burgers, du ketchup, un décor de diner et une bande-son suffisamment identifiable auraient raconté les États-Unis sans nécessiter beaucoup d’explications. Mais mon grand-père m’avait donné un livre de recettes américaines traditionnelles dans lequel j’avais découvert une autre cuisine, faite de territoires, de migrations et d’influences beaucoup plus diverses que l’image assez uniforme que nous en avions alors en France. Il y avait notamment une soupe de cacahuètes, du jambalaya et d’autres plats assez éloignés de ce que l’on associait spontanément à un « restaurant américain ». C’est cette Amérique-là que j’avais voulu mettre dans l’assiette.
Je n’y voyais évidemment aucune théorie particulière sur la culture. J’essayais surtout de construire une carte que nous étions capables de préparer en une matinée, de servir correctement et qui respectait les contraintes économiques de l’exercice. Mais lorsqu’il fallut ensuite analyser notre travail, je fis déjà ce que j’allais faire assez souvent par la suite : sortir légèrement du cadre. Au lieu de m’en tenir à l’analyse technique du restaurant, j’avais développé toute la stratégie marketing qui aurait pu exister autour.
Quelques années plus tard, en première année à l’ISCOM, nouvel exercice : imaginer l’ouverture d’un restaurant. Le terrain m’était devenu familier. L’emplacement, la carte, les prix et le modèle économique étaient évidemment là, mais je m’intéressais surtout à ce qui se passait autour. Le quartier, les gens qui y vivaient et ceux qui pourraient y vivre demain, le casting des équipes, leur stylisme, la musique, les usages, la manière dont on pouvait avoir envie de rester dans ce lieu sans nécessairement être venu uniquement pour manger. Avec le recul, je crois que je cherchais déjà moins à fabriquer un concept qu’à comprendre dans quelle culture ce restaurant pourrait avoir une place.
Vingt-cinq ans plus tard, cette question me paraît beaucoup plus importante qu’elle ne l’était à l’époque. Parce qu’entre-temps, nous sommes devenus extraordinairement bons pour fabriquer des concepts.
On peut copier un concept, mais on ne peut pas s’approprier une culture.
Concept store, concept restaurant, boutique-hôtel, concept bar… Pendant deux décennies, le mot s’est installé partout. Il permettait de condenser un projet en une idée, de l’expliquer à un investisseur, de le traduire dans une architecture et une identité puis de le raconter aux médias et aux clients. Le concept possédait également une qualité particulièrement appréciable : une fois formalisé, il pouvait être reproduit.
Nous savons aujourd’hui reproduire assez facilement les signes d’un lieu désirable. Un sol en béton, une grande table commune, quelques beaux livres, des vinyles, un café de spécialité, une cuisine ouverte, deux œuvres bien choisies et une programmation musicale. Les codes sont devenus tellement accessibles que des hôtels, restaurants et boutiques situés à Paris, Londres, New York, Mexico ou Séoul peuvent parfois donner l’étrange impression d’avoir consulté le même moodboard.
La culture fonctionne autrement. Elle existe dans les gens, leurs références, leurs vêtements, leurs musiques, leurs habitudes, leurs rites, leurs obsessions, les endroits qu’ils fréquentent et ceux qu’ils évitent. Elle circule entre des artistes, des marques, des médias, des restaurants, des clubs et des boutiques, parfois bien avant que le marketing ne parvienne à mettre un nom dessus. Et elle résiste beaucoup mieux à la duplication.
C’est probablement pour cela que je repense souvent à Colette.
Pour moi, Colette n’était pas un cas
J’ai du mal à regarder aujourd’hui le 213 rue Saint-Honoré comme un cas de retail que l’on pourrait analyser rétrospectivement. À l’époque, je travaillais chez WAD et je vivais moi aussi au milieu de cette culture. Mode, sneakers, musique, photographie, graphisme, clubs, magazines, artistes, nouvelles marques : les frontières entre ces univers étaient déjà beaucoup moins étanches que les catégories dans lesquelles les industries continuaient à les ranger. Les mêmes personnes pouvaient se retrouver dans un magazine, à une soirée, autour d’une collaboration, d’un disque, d’une paire de sneakers ou d’une exposition. On regardait beaucoup ce qui se passait à Londres, New York ou Tokyo. Tout circulait.
Colette faisait partie de cette géographie. On y allait pour voir ce qui venait d’arriver, mais aussi pour découvrir ce que Sarah Andelman avait décidé de mettre à côté de quoi. Un vêtement pouvait côtoyer un magazine japonais, un objet de design, un disque, une paire de sneakers ou une exposition. Il y avait le Water Bar au sous-sol, des lancements, des rencontres, des soirées et des projets imaginés avec les marques. On pouvait venir pour une raison et en trouver trois autres sur place.
Ce qui paraît presque normal aujourd’hui l’était beaucoup moins. Mais surtout, Colette n’avait pas décidé de « mettre de la culture dans le retail ». Cette manière de formuler les choses aurait d’ailleurs été assez étrange pour nous à l’époque. Colette était simplement à l’intérieur des cultures qu’elle mettait en circulation.
Sarah Andelman ne sélectionnait pas uniquement de bons produits. Elle voyageait, rencontrait ceux qui faisaient les choses, observait des scènes émergentes et savait reconnaître suffisamment tôt qu’un objet, un artiste, une marque ou une idée pouvait avoir du sens à côté d’un autre. Il y avait évidemment un talent commercial, mais aussi quelque chose de profondément éditorial dans cette manière de faire : choisir, rapprocher, éliminer, donner du contexte et savoir ce qui n’avait rien à faire là.
C’est probablement ce qui explique pourquoi Colette a été autant copiée et si rarement reproduite. Il était assez facile d’en reprendre les manifestations visibles : les sneakers, les livres, les objets de design, les collaborations, le café, le mélange entre luxe et streetwear. Il était beaucoup plus difficile de reproduire le regard qui avait décidé de leur présence.
Et si Colette ouvrait vraiment un hôtel?
Cette idée m’est revenue récemment avec Beyond the Streets Paris. Sarah Andelman a travaillé sur le shop de l’exposition et sa sélection. Vingt ou trente ans ont passé, Colette n’existe plus, le contexte est évidemment différent, mais la compétence reste parfaitement lisible : comprendre un univers culturel, ceux qui l’ont construit, ceux qui le fréquentent, les objets qui peuvent légitimement en devenir le prolongement et la manière de les réunir sans transformer le tout en boutique de souvenirs.
En y pensant, je me suis fait cette réflexion : Sarah aurait probablement pu imaginer un très bon hôtel.
Pas l’exploiter seule, évidemment. Faire fonctionner un hôtel reste un métier d’une complexité considérable. Il faut vendre les chambres, organiser le housekeeping, gérer les équipes, la restauration, la distribution, les coûts, le revenue management et les centaines de détails invisibles qui font qu’un séjour fonctionne. Une excellente culture ne compensera jamais une chambre qui n’est pas prête ou un mauvais service.
Mais imaginons quelques secondes que Colette annonce demain son retour. Pas sous la forme d’une boutique. Sous celle d’un hôtel à Paris.
Je prends le pari que nous n’aurions pas besoin de connaître la taille des chambres, le nombre d’étoiles, la marque du matelas ou même le prix de la nuit pour avoir envie de savoir quand les réservations ouvrent. Et je ne serais pas très surpris de voir les premiers mois se remplir avant même que la majorité des clients aient franchi la porte.
Pourquoi ?
Parce que nous aurions déjà une idée du monde dans lequel nous allons entrer.
Nous imaginerions la sélection de livres, la musique, les objets, les artistes, les collaborations, peut-être le restaurant ou le bar. Nous nous demanderions qui Sarah aurait choisi pour dessiner les chambres, habiller les équipes ou imaginer le spa. Nous voudrions surtout découvrir les choses auxquelles nous n’avons pas pensé.
Autrement dit, le désir précéderait le produit.
Et c’est là que l’hypothèse Colette rejoint une histoire qui a beaucoup agité le luxe ces dernières années : celle de l’hôtel Louis Vuitton sur les Champs-Élysées.
L’hôtel Louis Vuitton n’ouvrira pas ses portes
Pendant plusieurs années, l’idée que Louis Vuitton puisse transformer le spectaculaire chantier du 103-111 avenue des Champs-Élysées en hôtel a circulé avec suffisamment de force pour devenir presque une information admise. Le projet n’avait pourtant jamais été officiellement annoncé comme tel par la maison. En janvier 2026, Bernard Arnault a finalement fermé la porte : Vuitton ne se lancera pas dans l’hôtellerie et l’adresse deviendra une destination de marque plutôt qu’un hôtel. (Skift)
Ce qui m’intéresse dans cette histoire n’est pas que la rumeur ait été fausse. C’est précisément qu’elle nous ait semblé parfaitement plausible.
Personne ne s’est demandé sérieusement pourquoi un maroquinier ferait des chambres.
Louis Vuitton possède un imaginaire du voyage vieux de plus d’un siècle, une capacité à produire du désir, des centaines de millions de personnes qui connaissent ses codes, des clients capables de traverser une ville pour visiter l’une de ses adresses, des restaurants, des cafés, des expositions, des collaborations avec des artistes et désormais des lieux de plus en plus difficiles à qualifier simplement de boutiques. L’idée qu’un hôtel puisse être l’étape suivante semblait presque naturelle.
Et si nous étions prêts à croire qu’une maison de maroquinerie pouvait devenir hôtelière, pourquoi Colette n’aurait-elle pas pu le devenir ?
La question dépasse évidemment ces deux marques. Elle oblige surtout à regarder autrement ceux qui fabriquent déjà certains des lieux les plus intéressants de l’hospitality contemporaine.
Quand la culture arrive avant les chambres
Experimental en est probablement l’une des démonstrations les plus claires. L’histoire ne commence pas avec un hôtel, mais en 2007 avec l’Experimental Cocktail Club à Paris. Ses fondateurs avaient observé les nouvelles scènes du cocktail à New York et Londres et participé à leur réinterprétation parisienne. Puis sont venus d’autres bars, le vin, les restaurants et finalement les hôtels. Le groupe présente aujourd’hui lui-même l’hôtel comme l’endroit capable de réunir ces différentes dimensions de l’hospitalité. (Experimental)
La chronologie est importante. Experimental n’a pas commencé par créer une chaîne hôtelière à laquelle il aurait ensuite fallu injecter un peu de culture. Il y avait d’abord une certaine manière de boire, de manger, de sortir, de choisir une lumière, une musique, un quartier et des gens. L’hôtel est venu ensuite agréger cet univers.
Le manifeste actuel du groupe est d’ailleurs très explicite : chaque adresse doit être une extension de son environnement, façonnée par les rythmes locaux, les nuances culturelles et les personnes qui le font vivre. Experimental décrit son hospitalité comme un équilibre entre design, personnes, son, lumière, food et drink et revendique sa liberté de circuler entre hôtels, restaurants, bars et destinations plutôt que de rester enfermé dans une catégorie. (Experimental)
On pourrait presque résumer son histoire ainsi : une culture du cocktail est devenue une culture de l’hospitalité, puis cette culture a trouvé dans l’hôtel l’un de ses lieux d’expression.
Quand la communauté arrive avant l’établissement
Soho House raconte encore autre chose. Ici, le point de départ n’est pas simplement une culture, mais une communauté. Depuis son origine, la promesse repose sur l’appartenance à un réseau de créatifs et sur la possibilité de retrouver cette communauté dans différentes villes. Les chambres existent, parfois en nombre important, mais elles prennent place dans un ensemble beaucoup plus vaste : restaurants, bars, piscines, salles de projection, spas, salles de sport, programmation et espaces de rencontre. À Berlin, par exemple, la House est explicitement présentée comme un hub de la communauté créative locale et certains membres peuvent y passer pratiquement toute leur journée. (Soho House)
Le renversement est passionnant parce qu’il est presque total.
Dans l’hôtellerie classique, on construit un hôtel puis on cherche comment créer une communauté autour.
Chez Soho House, une communauté existe et on lui ajoute des chambres.
La chambre cesse d’être nécessairement le centre du système. Elle devient l’une des possibilités offertes par un lieu auquel on peut appartenir.
Maîtriser la sociabilité
Paris Society représente une troisième voie. Son actif culturel est moins celui d’une scène créative identifiable que la maîtrise d’une certaine sociabilité : comprendre où les gens ont envie de dîner, sortir, célébrer, se rencontrer et être vus. Cette compétence s’est construite à travers des restaurants, des clubs, des événements et des destinations avant de devenir progressivement une proposition hôtelière.
Ce n’est d’ailleurs plus implicite. Paris Society présente aujourd’hui ses hôtels comme des « destinations immersives » organisées autour de six piliers, dont l’un est explicitement la « dimension communautaire ». Le groupe a également structuré un membership autour d’une communauté qu’il décrit comme déjà naturellement constituée par ses différents lieux, partageant certains codes et une même sensibilité à l’art de vivre, à la gastronomie, à la culture et à l’esthétique. (Paris Group)
La nuance avec Experimental est intéressante. Experimental vient en partie d’une culture précise et l’a progressivement étendue. Paris Society maîtrise d’abord la sociabilité : le moment, le lieu, la table, l’ambiance, les personnes et les codes qui font qu’une adresse devient désirable.
Là encore, l’hôtel peut venir après.
Faire entrer le quartier dans l’hôtel
The Hoxton apporte encore une autre réponse. Sa matière première est moins une communauté mondiale qu’un territoire. Le groupe travaille explicitement avec des artistes, créatifs, boutiques, marques et start-ups locales et cherche à faire de chaque hôtel le reflet de son quartier. Les Hox Friends, groupe de locaux sélectionnés dans chaque ville, participent notamment au choix des livres présents dans les chambres et partagent leurs recommandations avec les voyageurs. Les événements et pop-ups sont eux aussi développés avec les scènes locales. (The Hoxton)
L’idée pourrait sembler anecdotique. Elle ne l’est pas. Pendant longtemps, le grand hôtel cherchait plutôt à protéger le voyageur de l’extérieur en lui proposant à l’intérieur une version maîtrisée de la destination. Hoxton essaie au contraire de faire entrer une partie du dehors dans l’hôtel.
Ce n’est plus seulement : « voici notre hôtel à Rome ». C’est : « voici un morceau de Rome que nous avons choisi de faire entrer dans notre hôtel ».
La différence paraît mince. Culturellement, elle est considérable.
La prochaine marque hôtelière ne sera pas une chaîne d’hôtels
Mis côte à côte, ces modèles racontent finalement des histoires assez différentes.
Experimental transforme progressivement une culture de l’hospitalité en hôtels. Soho House ajoute des chambres à une communauté. Paris Society transforme une maîtrise de la sociabilité en destinations. Hoxton utilise l’hôtel comme interface avec le quartier.
Et Colette ?
Colette aurait peut-être transformé une compétence éditoriale et culturelle en hospitalité.
C’est cette hypothèse qui m’intéresse parce qu’elle déplace la question de la concurrence. Nous avons longtemps regardé le marché hôtelier en comparant des hôtels avec d’autres hôtels : nombre de chambres, localisation, catégorie, prix moyen, service, distribution, restaurants, spa. Tous ces éléments restent évidemment fondamentaux.
Mais ils ne suffisent plus à identifier tous ceux qui sont capables de produire du désir autour de l’hospitalité.
Dans notre étude prospective The Palace Hotel Is Not Losing Its Clients. It Is Losing Its Monopoly., nous avions formulé une hypothèse : “Your next competitor may own relationships, not rooms.” La relation avec les clients peut désormais se construire bien avant l’arrivée dans un hôtel et continuer longtemps après le check-out, à travers des restaurants, des clubs, du wellness, du retail, des résidences, des événements, des contenus et des communautés.
Il faut peut-être pousser aujourd’hui cette idée un peu plus loin.
Votre prochain concurrent maîtrise peut-être déjà la culture de vos clients avant même de savoir faire votre métier.
L’exploitation hôtelière peut s’apprendre, s’acheter, s’associer à un opérateur ou se confier à ceux dont elle est précisément le savoir-faire. Construire pendant vingt ans une culture suffisamment forte pour que des gens aient envie d’en faire partie est beaucoup plus difficile.
Un DJ ne résout rien
Ce raisonnement pourrait facilement produire la mauvaise conclusion : il suffirait aux hôtels de devenir plus culturels. Quelques vinyles dans le lobby, un uniforme moins formel, deux artistes locaux, une collaboration avec une marque de sneakers et un DJ set mensuel ne créent pourtant pas davantage une culture qu’un mur de briques et une soupe de cacahuètes ne suffisaient à raconter l’Amérique. La culture n’est pas une collection de signes que l’on ajoute à un concept pour le rendre plus désirable. Elle repose sur les relations qui donnent du sens à ces signes, sur les personnes qui les choisissent, celles qui les comprennent et celles qui finissent par s’y reconnaître.
C’est aussi pourquoi le casting des équipes m’intéresse depuis mes premiers exercices de restaurant. Pas parce qu’il faudrait transformer les collaborateurs en moodboard humain, mais parce que les personnes qui travaillent dans un lieu participent énormément à sa justesse. Quelqu’un derrière un bar peut connaître le disque qui passe, le producteur du vin qu’il sert, le restaurant qui vient d’ouvrir trois rues plus loin ou l’exposition qu’il faudrait aller voir demain. Il peut comprendre quand engager la conversation et quand vous laisser tranquille. Ces choses apparaissent rarement dans un business plan et participent pourtant énormément à la manière dont une adresse entre dans nos vies.
La culture possède surtout une caractéristique assez inconfortable pour le marketing : une marque ne peut jamais décider seule qu’elle en fait partie. Elle peut choisir son architecture, sa programmation, ses collaborations, son identité et même les communautés auxquelles elle souhaite s’adresser. Elle ne peut pas décréter que celles-ci vont l’adopter. Cette légitimité se construit avec le temps, et probablement davantage par la cohérence de milliers de décisions que par quelques manifestations culturelles spectaculaires.
Il ne faudrait donc pas conclure davantage que tous les hôtels doivent devenir des Soho House, que tous les restaurants doivent vendre des vêtements ou que chaque boutique a besoin de son coffee shop. Nous avons déjà suffisamment de lieux « hybrides » pour savoir que l’addition des fonctions ne produit pas automatiquement de l’intérêt. Une boulangerie qui fait extraordinairement bien du pain peut avoir beaucoup plus de force culturelle qu’un espace de deux mille mètres carrés réunissant restaurant, galerie, coworking, yoga, boutique et programmation musicale. Un hôtel peut être remarquable précisément parce qu’il offre du silence et permet de disparaître pendant quelques jours. Un restaurant n’a aucune obligation de devenir un « lieu de vie ». L’hybridation n’est pas le sujet ; la cohérence l’est.
La vraie question est de savoir si un lieu appartient réellement au monde qu’il prétend représenter, s’il comprend ceux qui le fréquentent et s’il possède suffisamment de singularité pour devenir autre chose qu’une belle adresse interchangeable. C’est peut-être également là que notre manière de parler de « cible » montre ses limites. On peut décider de s’adresser à des urbains de 25 à 40 ans, CSP+, intéressés par le design, la gastronomie et le voyage. La segmentation peut être parfaitement exacte et ne pratiquement rien nous apprendre sur ce qui fait réellement bouger ces personnes. Pourquoi certaines traversent-elles Paris pour boire un café dans une adresse particulière ? Pourquoi organisent-elles un week-end autour d’un festival ? Pourquoi attendent-elles la sortie d’une paire de chaussures ? Pourquoi préfèrent-elles un petit hôtel imparfait à un cinq-étoiles objectivement plus confortable ? Pourquoi un restaurant devient-il soudain l’endroit où toute une scène se retrouve ?
Pour comprendre cela, il faut regarder ce que ces personnes font réellement, ce qu’elles écoutent, ce qu’elles portent, où elles sortent, avec qui, quels médias elles lisent, les endroits qu’elles recommandent et ceux auxquels elles finissent par s’attacher. Une cible se définit depuis une salle de réunion. Une culture s’observe dehors.
Et moi, je reviens à ma soupe de cacahuètes.
J’aurais pu servir un burger. Mettre quelques plaques d’immatriculation aux murs, un jukebox dans un coin et construire une Amérique immédiatement reconnaissable. Le vieux livre de recettes de mon grand-père m’avait simplement donné envie d’aller voir ce qu’il y avait derrière cette image.
Quelques années plus tard, chez WAD, je me suis retrouvé au milieu d’un autre moment culturel. Je ne l’étudiais pas dans une présentation PowerPoint, je le vivais, comme beaucoup d’autres. Colette en était l’une des adresses. C’est probablement aussi pour cela que je comprends aujourd’hui à quel point il serait réducteur d’expliquer son succès par son seul « concept ».
Je ne prétends évidemment pas avoir compris à vingt ans ce que deviendraient le retail ou l’hospitality vingt-cinq ans plus tard. Ce serait réécrire l’histoire à mon avantage. Mais je crois toujours au réflexe qui m’avait conduit vers cette soupe de cacahuètes plutôt que vers le burger : regarder un peu plus loin que les signes immédiatement disponibles, essayer de comprendre d’où ils viennent, qui les produit, les histoires qu’ils transportent et la manière dont ils peuvent entrer en relation avec d’autres.
Si Colette annonçait demain l’ouverture d’un hôtel, je ne sais pas combien coûterait la chambre. Je ne sais pas qui en serait l’architecte, combien il y aurait de suites ni même dans quel quartier Sarah choisirait de l’installer.
Mais je voudrais probablement y aller. Et je doute d’être le seul.
C’est peut-être cela, finalement, que certains acteurs de l’hospitality devraient regarder avec attention : le désir de séjourner dans un lieu peut aujourd’hui exister avant le lieu lui-même.
Pendant longtemps, nous avons cherché la bonne clientèle pour un hôtel.
Les prochains grands acteurs de l’hospitality commenceront peut-être par faire exactement l’inverse : construire une culture et une communauté suffisamment fortes pour qu’un jour, presque naturellement, elles aient besoin d’un lieu où dormir.