J’avais dix-sept ans, c’était en 1995, et j’étais à Avoriaz avec mes copains. Je faisais encore du snowboard en compétition, et du freeride bien sûr. C’est là que j’ai bu mon premier Red Bull.
Il faut se souvenir de ce qu’était ce moment. La canette ne se vendait pas en France. Elle circulait, dans les stations, entre les riders, à travers les frontières. Personne dans mon entourage ne l’avait vue dans une publicité, parce qu’il n’y en avait pas. On la connaissait parce que quelqu’un dans le groupe l’avait rapportée, et parce que ceux qu’on regardait rider en buvaient.
Le même hiver, j’écoutais déjà Daft Punk, à une époque où ils sortaient encore leurs disques sur un Soma, un petit label écossais et où presque personne en France ne savait qui ils étaient. Il faudra attendre le 2 octobre 1996 pour que la première soirée Respect ouvre au Queen, avec Bangalter et de Homem-Christo au line-up et mille sept cents personnes sur la piste. Autrement dit : la scène existait avant d’avoir son adresse. La marque existait avant d’avoir son marché.
Et ce décalage-là a duré très longtemps. Le Conseil supérieur d’hygiène publique de France rend un avis défavorable sur la boisson le 10 septembre 1996, à cause de la taurine. Il faudra attendre le 1er avril 2008 pour qu’une version reformulée à l’arginine soit vendue chez nous, et le 15 juillet 2008 pour que la vraie recette soit autorisée. Douze ans d’interdiction, après plusieurs années d’absence pure et simple.
Red Bull a donc été culturellement présente en France plus d’une décennie avant d’y être légalement présente. Aucun média n’aurait pu produire ce résultat. Seule une communauté le pouvait.
J’ai mis des années à comprendre que ce n’était pas un accident.
Avant d’être un industriel, Dietrich Mateschitz était moniteur de ski. À la fin des années soixante, en Autriche, il guidait des clients sur les pentes pour financer des études de marketing qui lui prendront dix ans. Diplômé en 1972, il entre chez Unilever pour vendre des lessives, passe par le café, puis dirige le marketing international d’une marque de dentifrice de 1979 à 1984. Il connaissait donc la montagne du dedans, et les marques du dehors.
Un moniteur de ski n’est pas un spectateur. C’est un prescripteur. Il sait qui compte dans une vallée, comment une réputation se fabrique, à qui l’on demande son avis avant d’acheter une paire de skis. Il sait surtout que cette autorité ne s’achète pas : elle s’accorde, par ceux qui pratiquent, et lentement. Mateschitz avait tenu ce rôle avant de vendre quoi que ce soit. Trente ans plus tard, un gamin de dix-sept ans buvait sa canette dans une station française où elle n’était pas distribuée. Ce n’était pas de la chance. C’était le plan.
Quand il lance Red Bull en Autriche le 1er avril 1987, il ne cherche pas une audience. Il cherche des pratiquants. Dès le départ, il travaille l’image de la boisson en s’installant dans la scène des clubs alternatifs et dans celle des sports extrêmes, et il y réinvestit sans discontinuer. Le premier pilote sponsorisé sera Gerhard Berger, à la fin des années quatre-vingt. Le premier athlète pour lequel la marque met réellement de l’argent sera Karl Wendlinger, en 1993, un million de schillings pour un volant chez Sauber, l’équivalent d’environ soixante-treize mille euros aujourd’hui. Des sommes dérisoires au regard d’aujourd’hui. Mais la logique est déjà là : prendre une place, pas acheter une visibilité.
Ce qu’il faut mesurer, c’est la date. Tout cela se joue avant que le vocabulaire n’existe.
Personne ne disait « influenceur ». Personne ne disait « community manager », ni « brand ambassador program », ni « micro-communauté », ni « activation locale ». Il n’y avait ni plateforme, ni graphe social, ni donnée d’audience. Il y avait des gens qui savaient où ça se passait, et une marque qui avait compris qu’il fallait leur parler à eux plutôt qu’au grand public.
Et cette marque a poussé la logique jusque dans la géographie. Quand elle lance son académie de musique en 1998, elle l’installe à Berlin. Puis Dublin, New York, São Paulo, Londres, Cape Town, Rome, Seattle, Melbourne, Toronto, Barcelone, Madrid, Tokyo, Paris, Montréal. Une ville par an, jamais la même. Ce n’est pas de la logistique événementielle. C’est l’aveu d’une conviction : une scène musicale ne se comporte pas de la même façon à Dublin et à São Paulo, et la seule manière de le savoir est d’y aller.
Je le dis d’autant plus tranquillement que j’ai fait ce métier-là, à la main, à la même époque.
Quand j’ai débuté en agence, chez Ogilvy, qui gérait le compte monde de Coca-Cola, on m’a demandé en plein été comment une marque du groupe, celle à la couleur verte, pourrait développer une opération avec le surf. Le brief était typique de son temps : un directeur marketing qui a eu un coup de cœur, ou qui a lu un article sur Kelly Slater dans les Landes, après avoir aimé le basket, le foot de rue, la musique. Un sponsoring, une opération, un plaisir. Aucune vision de cycle long.
Mais pour répondre, il a bien fallu aller voir. Ce brief m’a conduit à rencontrer Alain Rossiaud, alors directeur de la communication de la Fédération française de surf. Photographe et éditeur d’une revue de surf, il connaissait les surfeurs du monde entier, des Landes à Hawaii, et jusque dans les favelas, où il était allé faire un reportage pour Paris Match. Il n’avait pas une base de données. Il avait trente ans de carnet d’adresses et une connaissance intime de qui comptait, où, et pourquoi. Nous avons collaboré ensuite, quand j’ai fondé KultuR’U.
Chez KultuR’U, nous avions construit ce que nous appelions le Rezo. C’était un travail d’identification, pas de ciblage. Repérer les artistes, les sportifs de rue, les musiciens. Savoir où ça se passait, qui devait être activé, et surtout quel sport et quelles tendances musicales fonctionnaient dans une ville et pas dans une autre. Nous étions hébergés dans les bureaux de Paris Roller, ce qui nous donnait accès à une communauté présente partout en France, ville par ville, avec ses figures locales et ses codes propres.
Ce que nous avions compris, et que Red Bull avait compris quinze ans plus tôt, tient en une phrase : une même marque, un même budget et un même dispositif ne produisent pas le même résultat à Rennes, à Marseille et à Lille. Pas parce que les gens y sont différents, mais parce que les scènes n’y ont ni la même histoire, ni les mêmes prescripteurs, ni les mêmes lieux. La glisse ne pèse pas pareil sur la côte et dans l’Est. Une scène électro et une scène rap ne se recouvrent pas de la même façon d’une ville à l’autre.
Nous n’avions pas de données. Nous avions des gens. Et honnêtement, les gens étaient plus fiables.
Ce qui me frappe aujourd’hui, c’est la façon dont on présente cette approche comme une nouveauté. Localiser les prises de parole, adapter les messages ville par ville, cartographier les scènes, activer les bons relais : tout cela est vendu comme une conquête récente, rendue possible par les outils. Mon hypothèse est plutôt inverse. Les outils n’ont pas créé cette compétence. Ils l’ont, en partie, remplacée. On a troqué la connaissance de terrain contre des tableaux de bord, et l’on s’étonne ensuite que les campagnes se ressemblent toutes.
Red Bull, elle, n’a jamais troqué. Elle a continué à financer des disciplines minuscules et à les documenter comme s’il s’agissait de sports majeurs. Le plongeon de falaise, le vol acrobatique, la descente en patins dans des rues gelées, la course de caisses à savon, le breaking, le freeride en vélo. Elle en parle avec le même sérieux que de sa Formule 1. Et à force, ces niches ont produit des publics, puis des institutions. La discipline qu’elle a inventée sur la glace, tenue de 2001 à 2019, est aujourd’hui gouvernée par une fédération indépendante, longtemps après son départ. Le breaking est entré aux Jeux olympiques vingt ans après la création de son tournoi, né à Bienne en 2004. Le freeride en vélo a vu la dotation de son épreuve reine passer de huit mille dollars en 2001 à cent mille dollars en 2025.
Une marque a financé l’économie d’un sport avant qu’il n’ait un marché. C’est la définition même de ce que nous appelons une marque culturelle.
Le contre-modèle existe, et il éclaire. Monster naît en 2002, à l’intérieur d’un groupe fondé en 1935 pour vendre des jus de fruits. Elle arrive quinze ans après, avec une position d’arrivante : aller vite, être vue. Regardez aujourd’hui la page de ses athlètes. On y trouve du BMX, du supercross, du drift, du dragster, de la MMA, de l’esport, du metal. Toutes ces scènes avaient déjà leur public, leurs héros et leurs circuits le jour où la marque est arrivée. Elle n’y a rien fondé. Elle y a acheté une place, et elle la loue encore.
La différence n’est pas une affaire de talent marketing. C’est une affaire de point d’entrée. On peut entrer dans une culture par son audience, ce qui est rapide, mesurable et réversible. On peut y entrer par ses pratiquants, ce qui est lent, incertain et irréversible.
Le second chemin produit une chose que le premier ne produira jamais : le droit de faire autre chose. Red Bull possède aujourd’hui des équipes, des stades, une maison de production, une chaîne, un catalogue d’images que les rédactions du monde entier diffusent gratuitement à la seule condition d’en laisser le logo visible. Elle vend des casques de ski. Elle a lancé une marque de mode en 2016 et a fini par rebaptiser son écurie de Formule 1 du nom de cette ligne de vêtements, en 2019. Personne n’a trouvé cela absurde. C’est bien la preuve que l’imaginaire tenait.
Rien de tout cela n’est venu de l’argent versé à des sportifs. Cela est venu de ce que la marque leur a donné en plus de l’argent : des formats où se montrer, des staffs pour progresser, des ingénieurs, des académies, et des images qui existent encore quand la saison est finie. Elle ne les a pas payés pour porter un logo. Elle leur a donné les moyens de repousser leurs limites, et le logo est venu avec.
L’une a payé pour être vue.
L’autre a pris le temps d’être admise.
Les cultures précèdent les marchés, et les communautés précèdent les audiences. C’est de cette conviction qu’est née POP POP – House of Cultures.