Les voyageurs n’ont jamais disposé d’autant d’outils pour choisir précisément où dormir, dîner ou passer quelques jours.
Réseaux sociaux, médias, recommandations, Google, plateformes de réservation et désormais intelligences artificielles composent des parcours où l’on découvre une adresse à un endroit, où on la désire ailleurs, avant de la vérifier et de la réserver sur un troisième.
Face à ces usages de plus en plus sophistiqués, l’hospitality continue pourtant de produire toujours davantage de contenus, souvent avec les mêmes images, les mêmes mots et les mêmes mécaniques d’influence.
Et si le prochain enjeu n’était plus seulement d’être visible, mais de redevenir suffisamment singulier pour être recommandé, désiré, recherché puis réservé en direct ?
Préparer un week-end à Lisbonne, choisir un hôtel à Rome ou trouver une table à Copenhague ne commence plus nécessairement par une succession de recherches Google. On peut désormais expliquer ce que l’on cherche : un hôtel avec une architecture intéressante, dans un quartier vivant mais où l’on dort bien, fréquenté par une clientèle plutôt créative, pas nécessairement cinq étoiles, avec une bonne table sur place sans avoir le sentiment de dîner dans un restaurant d’hôtel. On peut préciser que l’on préfère consacrer une partie du budget à un grand dîner plutôt qu’à quelques mètres carrés supplémentaires, que l’on aimerait une piscine mais pas l’atmosphère d’un resort, puis demander de comparer trois ou quatre adresses en fonction de ces critères.
La transformation est plus importante qu’elle n’en a l’air. La recherche ne consiste plus seulement à renseigner une destination, quelques dates et une catégorie d’hôtel : elle permet progressivement d’exprimer une manière de voyager. La requête devient presque un brief, fait de goûts, de contraintes, d’arbitrages et d’usages. Le phénomène est encore récent, mais sa progression est rapide. En France, l’utilisation de l’intelligence artificielle dans la préparation des voyages serait passée de 9 % en 2024 à 40 % en 2026, selon des données relayées par Turismo de Portugal. Parmi les voyageurs français utilisant déjà l’IA pour préparer leurs déplacements, 48 % passent par des plateformes d’intelligence artificielle autonomes, selon Phocuswright.
Il serait pourtant faux d’en conclure que Google ou les réseaux sociaux sont en train d’être remplacés. Expedia estime toujours que plus de 60 % des voyageurs dans le monde utilisent les réseaux sociaux comme source d’inspiration. Ce qui évolue est davantage la répartition des rôles entre les différents points de contact. Une adresse peut être recommandée dans une conversation avec ChatGPT, vérifiée sur Google Maps, désirée sur Instagram, comparée sur Booking, légitimée par un article de presse puis finalement réservée sur le site de l’établissement. Le parcours est devenu moins linéaire, tandis que la recherche, elle, devient beaucoup plus personnelle.
Produire toujours plus, pour raconter quoi ?
Cette évolution intervient au moment où les marques de l’hospitality n’ont probablement jamais autant produit de contenus. Reels, stories, carrousels, UGC, influence, micro-influence : les chambres, les restaurants, les spas, les chefs, les cocktails, les petits-déjeuners et les destinations doivent alimenter en permanence des plateformes dont les formats et les algorithmes imposent leur propre rythme. L’« always on » a progressivement transformé les organisations et les budgets. Il ne s’agit plus seulement de concevoir quelques prises de parole importantes dans l’année, mais de disposer continuellement de nouvelles images et de savoir décliner chaque production dans suffisamment de formats pour maintenir la présence de la marque.
Cette augmentation des volumes se mesure. Metricool a analysé plus de cinq millions de vidéos issues de 582 000 comptes et observé une progression de 70 % de la publication de formats courts en un an. Dans le même temps, plusieurs plateformes montrent des signes de saturation : davantage de contenus ne signifie plus mécaniquement davantage de visibilité. Dans le travel et l’hospitality, certains benchmarks observent désormais autour d’une dizaine de publications hebdomadaires par marque, tandis que Dash Social relevait récemment une baisse de 26 % des vues vidéo sur six mois dans son panel du secteur.
L’équation économique a logiquement accompagné cette évolution. À budget relativement constant, il a fallu réduire le coût unitaire des contenus pour en produire davantage. Il serait peut-être intéressant, quinze ans après le début de cette course, de poser la question dans l’autre sens : que produirait une marque qui décidait de faire moins avec le même budget ? Quelques véritables campagnes dans l’année, des séries confiées à des photographes, des films avec une écriture, une direction artistique, un casting et un regard. Des productions pensées pour durer et fournir ensuite une matière suffisamment forte pour vivre sur Instagram et TikTok, mais aussi sur le site de l’établissement, dans une newsletter, auprès de la presse, sur YouTube ou dans les moteurs de recherche.
La question n’est pas nostalgique. Il ne s’agit pas de revenir à une époque où quelques campagnes publicitaires suffisaient à construire une marque, mais de se demander si, à force de répondre aux besoins de contenu des plateformes, une partie de l’hospitality n’a pas fini par adopter leur grammaire au point de perdre une partie de la sienne.
Avez-vous déjà vu cet hôtel ?
La démonstration est assez facile à faire. Une chambre filmée depuis son entrée, puis les rideaux qui s’ouvrent sur la vue. Une main passe sur les draps. Un café est servi au petit-déjeuner. Un chef dépose la dernière touche sur une assiette. Viennent ensuite quelques secondes de piscine, un cocktail à la golden hour et un couple filmé de dos face à l’horizon. Aucun de ces plans n’est mauvais en soi ; le problème vient de leur accumulation et de leur répétition, qui ont progressivement constitué une grammaire visuelle commune à une grande partie du secteur.
Une étude académique publiée en 2025 a ainsi analysé par intelligence artificielle 9 612 photographies diffusées sur Instagram par des hôtels cinq étoiles italiens. Sept grandes familles visuelles seulement en émergent, dominées notamment par les environnements, la nature et les intérieurs. Les chercheurs soulignent le risque qu’une surreprésentation de ces attributs fonctionnels aboutisse à des représentations génériques du luxe, qui montrent parfaitement ce qu’est un hôtel haut de gamme mais beaucoup moins clairement pourquoi celui-ci serait différent de celui situé quelques rues ou quelques kilomètres plus loin.
On pourrait prolonger l’expérience en prenant les publications d’une vingtaine d’établissements, en supprimant leurs noms et leurs logos puis en montant leurs contenus les uns derrière les autres. Une piscine succéderait à une piscine, un petit-déjeuner à un petit-déjeuner, une chambre à une chambre. Le langage lui-même finirait par se confondre : experience, escape, timeless, authentic, exceptional, journey, unforgettable, hidden gem, haven, local, art de vivre. La question ne serait alors plus de savoir si les images sont belles, mais de déterminer à quel moment nous sommes passés d’un établissement au suivant.
C’est peut-être là que se situe le paradoxe le plus intéressant. Au moment où un voyageur peut devenir extraordinairement précis dans l’expression de ce qu’il désire, en décrivant ses goûts, son budget, son rythme, ses usages et jusqu’à l’atmosphère qu’il recherche, les établissements qu’il découvre semblent parfois devenir moins précis dans la manière dont ils racontent ce qui les rend singuliers.
Ce que les likes ne disent pas
L’influence appartient naturellement à cette histoire. Elle reste un levier important de découverte et de visibilité, et il serait aussi caricatural d’en annoncer aujourd’hui la mort qu’il l’était d’y voir, il y a quelques années, la réponse à tous les problèmes de communication des marques. Le recul permet en revanche de poser une question plus intéressante : lorsque le contenu fonctionne, à qui profite réellement sa performance ?
Une directrice marketing d’un établissement mauricien l’expliquait à partir des nombreuses sollicitations d’influenceuses reçues par les hôtels. Une jeune femme est accueillie dans l’établissement et se photographie en bikini devant une piscine spectaculaire. La publication génère des dizaines de milliers de likes. La performance du post est incontestable ; ce qu’elle signifie pour l’hôtel l’est beaucoup moins. Les internautes ont-ils réagi à l’établissement, à la piscine, à l’île Maurice, à l’influenceuse elle-même, à son corps ou au maillot de bain qu’elle porte ? Et, quelques jours plus tard, combien d’entre eux seraient capables de citer le nom de l’hôtel ?
Le sujet n’est évidemment ni l’influenceuse ni le bikini, mais l’attribution de la valeur. Une audience, une portée ou un taux d’engagement peuvent mesurer très correctement la performance d’un contenu tout en disant peu de choses sur ce qu’il a construit pour la marque qui a financé ou accueilli sa production. Le raisonnement devient encore plus évident lorsque le séjour sert à produire du contenu pour une marque de mode ou de maillots de bain : l’hôtel n’est alors plus seulement le bénéficiaire hypothétique de la visibilité du créateur, il devient le décor de la campagne d’une autre marque. Dans ce cas, pourquoi devrait-il offrir la chambre, voire rémunérer la collaboration, pour permettre à quelqu’un d’autre de produire sa publicité ?
Cette interrogation rappelle surtout que l’hospitality possède elle-même un actif de communication considérable. Une architecture, une piscine, une plage, une lumière, un service, une histoire, une adresse et l’imaginaire associé à un lieu constituent précisément ce que de nombreuses marques cherchent à emprunter. La question n’est donc pas de remplacer l’influence par un autre outil, mais de distinguer plus rigoureusement exposition, engagement et prescription. Voir passer un hôtel dans son feed, enregistrer une publication, envisager d’y séjourner et accepter de dépenser 500 euros pour y passer une nuit sont des comportements très différents. Ce que l’établissement devrait chercher à comprendre n’est pas seulement combien de personnes ont aimé une image, mais ce qui, dans cette image, leur a donné envie de venir précisément chez lui.
De l’influence à la prescription
Les nouvelles habitudes de recherche rendent cette question encore plus importante. Une intelligence artificielle n’a pas besoin qu’un établissement publie trois Reels par semaine pour pouvoir le recommander. Elle doit en revanche parvenir à comprendre ce qu’il est, où il se trouve, ce qui le distingue et pourquoi il pourrait correspondre à une demande parfois extrêmement particulière. Pour construire ses réponses, elle mobilise un ensemble de traces disponibles : le site de l’hôtel, des médias, des guides, des avis, des plateformes, des contenus publics et différentes sources qu’elle peut identifier et confronter.
Les relations presse, l’éditorial propriétaire, le référencement et ce que l’on commence à appeler le GEO cessent alors d’être des sujets totalement séparés. Ils participent tous, à des niveaux différents, à la manière dont un établissement est décrit, compris et finalement recommandé. Un article dans un média crédible touche son audience au moment de sa publication, mais il constitue également une trace durable. Un guide de quartier publié par un hôtel peut être utile à ses clients, apparaître dans une recherche Google et fournir demain de la matière à une interface conversationnelle cherchant à comprendre la relation de cet établissement avec sa destination.
La prescription reprend ainsi une place centrale. Un ami qui connaît nos goûts, un journaliste dont on suit les recommandations, Michelin, un chef, un créateur dont on connaît réellement l’univers, un magazine, un concierge, les avis de voyageurs et désormais une intelligence artificielle capable de synthétiser une partie de ces signaux n’exercent pas la même influence. Ils participent néanmoins tous à cette étape décisive où une adresse cesse simplement d’être visible pour devenir suffisamment crédible pour entrer dans la sélection.
La recommandation ne termine d’ailleurs pas le parcours. Elle en ouvre souvent une nouvelle partie. Près des trois quarts des voyageurs français utilisant l’IA déclarent encore ressentir le besoin d’en vérifier les résultats. Aux États-Unis, une étude menée auprès de voyageurs utilisateurs d’IA montre qu’après une recommandation, 59 % retournent sur Google et 49 % consultent le site officiel de l’établissement. Autrement dit, même lorsque la découverte commence ailleurs, le voyageur finit souvent par venir regarder ce que la marque raconte d’elle-même.
Une fois trouvé, où va le client ?
C’est probablement l’un des moments les plus importants du parcours. Après avoir obtenu une recommandation, le futur client regarde Instagram pour comprendre l’atmosphère, cherche l’établissement sur Google, consulte les avis, ouvre le site officiel, regarde les chambres et les restaurants, puis se rend souvent sur une OTA afin de comparer le prix, les disponibilités et les conditions d’annulation. À ce stade, une grande partie du travail a déjà été accomplie : l’établissement a été recommandé, recherché, regardé et suffisamment considéré pour entrer dans la sélection finale. Il reste pourtant encore à transformer ce désir en réservation.
Pour l’hospitality, reprendre la maîtrise de son récit sans reprendre celle de la relation commerciale n’aurait que peu de sens. Si une marque investit dans son identité, ses campagnes, ses contenus, ses relations presse et sa désirabilité pour laisser ensuite systématiquement un intermédiaire convertir le client qu’elle a contribué à convaincre, elle abandonne une partie de la valeur créée en amont. La question du direct booking ne devrait donc peut-être plus être abordée uniquement comme une bataille de prix ou de commissions avec les OTA, mais comme le prolongement naturel de l’expérience de marque.
C’est ici que le yield management peut devenir un outil d’hospitalité autant que d’optimisation. Un voyageur qui a cherché l’établissement, qui l’a trouvé et qui fait l’effort de réserver directement pourrait se voir garantir un early check-in lorsque l’exploitation le permet, bénéficier d’un late check-out, d’un surclassement selon les disponibilités, d’une attention en chambre, d’un avantage au restaurant ou au spa, ou simplement de conditions plus flexibles. Ces bénéfices possèdent souvent une valeur perçue importante pour le client alors que leur coût marginal peut rester faible lorsqu’ils sont pilotés intelligemment en fonction de l’occupation.
Le site officiel n’a donc pas nécessairement besoin de gagner uniquement sur le prix. Il doit donner une raison de préférer la relation directe et faire comprendre au voyageur que son choix est reconnu. Vous nous avez cherchés, vous nous avez trouvés et vous avez choisi de réserver chez nous plutôt que par l’intermédiaire d’une plateforme : cette décision mérite quelque chose en retour. Dans cette perspective, l’expérience hôtelière ne commence plus lorsque le taxi s’arrête devant le lobby ; elle commence au moment où la réservation est effectuée.
Reconquérir le désir
Ce parcours invite finalement à regarder l’ensemble de l’écosystème plutôt qu’à chercher quel outil remplacera le précédent. Les réseaux sociaux restent de formidables médias de découverte et de désirabilité, mais ils n’ont peut-être plus besoin d’imposer à chaque établissement une production permanente dont le premier objectif est de remplir un calendrier. L’influence conserve sa pertinence lorsque la personne choisie apporte un regard, une audience et une capacité de prescription réellement cohérents avec le lieu. Les relations presse retrouvent de leur côté une fonction élargie, puisque les articles qu’elles génèrent vivent auprès de leurs lecteurs, dans les moteurs de recherche et désormais potentiellement dans les sources mobilisées par les intelligences artificielles.
Le média propriétaire retrouve, pour les mêmes raisons, une fonction que l’obsession du social media avait parfois reléguée au second plan. Un journal d’hôtel, un webzine, des guides de quartier, des portraits, une conversation avec un chef, un architecte ou un artiste, l’histoire du bâtiment, le travail d’un producteur local, une commande photographique ou un véritable film ne constituent pas une couche de contenus supplémentaire. Ils permettent à un établissement de documenter son univers, d’affirmer un regard sur la destination à laquelle il appartient et de fournir aux journalistes, aux moteurs de recherche, aux réseaux sociaux et aux intelligences artificielles une matière suffisamment précise pour comprendre ce qui le distingue.
Pendant des années, les marques de l’hospitality ont appris à distribuer leurs contenus sur les plateformes des autres. Le nouvel environnement pourrait les inciter à investir davantage dans ce qu’elles seules peuvent réellement posséder : leurs images, leurs histoires, leurs lieux, leurs relations, leur expertise et la manière dont elles accueillent. Produire moins mais consacrer davantage de moyens à certaines prises de parole, choisir plus attentivement ceux auxquels on confie son image, donner aux médias et aux prescripteurs une matière qu’ils auront envie de raconter, puis construire une expérience digitale capable de transformer cette désirabilité en relation directe constituent moins un retour en arrière qu’une adaptation à la nouvelle manière dont les voyageurs cherchent et choisissent.
Car derrière la multiplication des plateformes et l’arrivée de l’intelligence artificielle demeure une mécanique assez ancienne de l’hospitalité : un lieu doit d’abord réussir à être découvert, puis donner suffisamment envie pour être recherché, inspirer assez confiance pour être choisi et, enfin, offrir une raison de venir directement chez lui. C’est peut-être là que se joue aujourd’hui la reconquête du désir.