Run clubs, members clubs, dîners privés, espaces réservés : les marques n’ont jamais autant voulu réunir leurs clients. Mais ouvrir un club est une chose. Donner envie d’y entrer, d’y rester et surtout d’y rencontrer les autres en est une autre.
J’ai toujours grandi au milieu de communautés d’intérêts. Je ne les appelais évidemment pas comme cela. Je me souviens plutôt d’adultes parlant avec des enfants de leurs passions sportives. Un match, un club, un joueur ou un geste technique pouvaient suffire à faire oublier trente ans d’écart. Pendant un moment, l’âge, le métier ou la position sociale comptaient moins que le plaisir de parler de quelque chose que l’on aimait.
Je crois que cela a durablement façonné ma manière de regarder les gens. Lorsque j’ai été formé au marketing hôtelier, j’ai assez vite eu du mal avec les CSP. Prenez deux amis : même âge, même métier, mêmes revenus, et donnez-leur 3 000 euros. Le premier peut les dépenser en deux jours, avec 1 000 euros dans une très belle chambre puis 2 000 en restaurants, bars, sorties et shopping ; le second prendra la même somme pour partir trois semaines en Asie, billets compris, voyager simplement et s’offrir peut-être deux nuits à 400 euros dans un très bel hôtel. Sur Excel, ils se ressemblent beaucoup. Dans la vie, leur rapport au temps, au confort, à l’argent, au voyage et au luxe raconte deux histoires assez différentes.
C’est cet écart qui m’a amené vers les lifestyles puis le behavioral marketing : regarder les arbitrages, les pratiques, les lieux fréquentés, les objets auxquels on accorde de l’importance et, progressivement, les cultures auxquelles on appartient. En 2008, lorsque je travaillais sur Diesel Only The Brave, ma référence était ainsi moins une cible marketing que Dave Chappelle’s Block Party, filmé par Michel Gondry : Erykah Badu, Mos Def, The Roots, Common, les Fugees… Un monde, des références et une énergie collective beaucoup plus intéressants à mes yeux qu’un « homme 18-35 ans ».
Depuis, les outils et le vocabulaire ont changé. Nous avons connu Facebook, Instagram, le Social CRM, Discord, les NFT, le Web3, la first-party data. Et nous voilà de nouveau en train de mettre des gens dans une pièce.
Le club est redevenu désirable.
J’ai toujours grandi au milieu de communautés d’intérêts. Je ne les appelais évidemment pas comme cela. Je me souviens plutôt d’adultes parlant avec des enfants de leurs passions sportives. Un match, un club, un joueur ou un geste technique pouvaient suffire à faire oublier trente ans d’écart. Pendant un moment, l’âge, le métier ou la position sociale comptaient moins que le plaisir de parler de quelque chose que l’on aimait.
Je crois que cela a durablement façonné ma manière de regarder les gens. Lorsque j’ai été formé au marketing hôtelier, j’ai assez vite eu du mal avec les CSP. Prenez deux amis : même âge, même métier, mêmes revenus, et donnez-leur 3 000 euros. Le premier peut les dépenser en deux jours, avec 1 000 euros dans une très belle chambre puis 2 000 en restaurants, bars, sorties et shopping ; le second prendra la même somme pour partir trois semaines en Asie, billets compris, voyager simplement et s’offrir peut-être deux nuits à 400 euros dans un très bel hôtel. Sur Excel, ils se ressemblent beaucoup. Dans la vie, leur rapport au temps, au confort, à l’argent, au voyage et au luxe raconte deux histoires assez différentes.
C’est cet écart qui m’a amené vers les lifestyles puis le behavioral marketing : regarder les arbitrages, les pratiques, les lieux fréquentés, les objets auxquels on accorde de l’importance et, progressivement, les cultures auxquelles on appartient. En 2008, lorsque je travaillais sur Diesel Only The Brave, ma référence était ainsi moins une cible marketing que Dave Chappelle’s Block Party, filmé par Michel Gondry : Erykah Badu, Mos Def, The Roots, Common, les Fugees… Un monde, des références et une énergie collective beaucoup plus intéressants à mes yeux qu’un « homme 18-35 ans ».
Depuis, les outils et le vocabulaire ont changé. Nous avons connu Facebook, Instagram, le Social CRM, Discord, les NFT, le Web3, la first-party data. Et nous voilà de nouveau en train de mettre des gens dans une pièce.
Céline Dion pourrait quitter la pièce.
Je pensais récemment à Céline Dion — ce qui, j’en conviens, n’est pas la manière la plus évidente de réfléchir aux clubs de marques. Imaginez pourtant deux vrais fans qui se rencontrent à un dîner. Ils n’auront besoin de personne pour animer la conversation. Un morceau, une époque, un concert, Las Vegas, René ou un souvenir associé à une chanson suffiront. Et s’ils ne sont pas d’accord sur sa meilleure période, c’est encore mieux.
Céline pourrait presque quitter la pièce. Il existe déjà entre eux une accumulation de souvenirs, de connaissances, d’émotions et de références qui leur permet de se reconnaître sans se connaître.
Il existe de la même manière des propriétaires de Porsche et des Porschistes. Pour les seconds, la voiture ouvre immédiatement sur les modèles, les générations de 911, la compétition, le design, la mécanique, celle que l’on possède et celle que l’on regrette d’avoir vendue. Puis viennent les chapelles et les désaccords. Il faut déjà beaucoup partager pour pouvoir se disputer sur les détails.
Les chercheurs observent ces phénomènes depuis longtemps. Albert Muñiz et Thomas O’Guinn relevaient dès 2001, dans leur travail sur les « brand communities », l’existence de rites, de traditions et d’un sentiment d’appartenance entre les membres. Quelques années auparavant, une enquête menée auprès de propriétaires de Harley-Davidson avait montré comment une marque pouvait devenir un support d’interactions et d’identité.
Harley m’intéresse particulièrement pour cela. Un dirigeant et un artisan ne cessent pas d’être ce qu’ils sont lorsqu’ils montent sur leur moto, mais une autre appartenance apparaît : ils sont aussi bikers. Deux personnes qui auraient peu de raisons de se parler ailleurs peuvent soudain se reconnaître. Cela me ramène assez directement aux conversations sportives de mon enfance.
Ce qui m’intéresse ici est la quantité de matière culturelle qui existe entre les gens : ce qu’ils connaissent, pratiquent, racontent, transmettent et parfois contestent. Appelons cela, faute de mieux, la densité culturelle.
Toutes les marques n’en ont pas autant.
Toutes les marques ne pourront pas avoir un club.
On peut reproduire les signes extérieurs d’un club (une adresse, une carte, un dîner, une sélection à l’entrée) sans disposer de ce qui le rend vivant dans la durée. Porsche possède des décennies de voitures, de compétition, de design et d’histoires. Harley a ses routes, ses rassemblements et sa mythologie. Céline Dion a des chansons attachées à des morceaux de vie. Une compagnie d’assurance peut être excellente sans que ses meilleurs clients éprouvent spontanément le besoin de passer leur soirée à parler assurance entre eux.
Cela ne lui interdit pas de les réunir. Mais elle devra probablement s’intéresser à autre chose qu’à elle-même.
C’est ce que j’ai appris en travaillant avec Coca-Cola, Just Dance et Les Twins autour de communautés de street dancers. La marque n’avait pas à inventer leur culture : elle existait déjà avec ses styles, ses battles, ses musiques, ses figures et ses rivalités. Il fallait la comprendre suffisamment pour savoir quelle place Coca-Cola pouvait légitimement y prendre.
Certaines marques possèdent donc suffisamment de matière culturelle pour que leurs clients aient envie de se rencontrer autour d’elles. D’autres devront comprendre les cultures qui existent déjà parmi les personnes qu’elles souhaitent réunir et trouver ce qu’elles peuvent réellement leur apporter.
Il reste enfin un test assez simple : regarder ce qui se passe lorsque la marque ne programme rien. Est-ce que les membres continuent à se parler ? Est-ce qu’une adresse circule, qu’ils se retrouvent sans elle, qu’une conversation commencée pendant un dîner continue ailleurs, que des habitudes ou des amitiés apparaissent ?
Si rien de cela n’arrive, le programme peut être formidable, fidélisant, exclusif et parfaitement rentable. C’est simplement peut-être encore un programme.
Nous avons passé vingt ans à perfectionner notre connaissance des clients. Nous savons de mieux en mieux qui ils sont, ce qu’ils achètent et parfois ce qu’ils feront demain. Le prochain enjeu sera peut-être de comprendre ce qu’ils peuvent devenir ensemble — et ce qu’ils continueraient à se raconter si la marque quittait la pièce.